整个项目的核心方法是S.U.N.POWERMODEL（阳光蓄能模型，以下简称SPM。）（见图表1）。SPM的运行原理来源于太阳花的植物生长系统，从根源的营养供给到生长过程中的浇灌，再到最后的开花结果，由一朵花渐渐孕育一片太阳花田。鸿星尔克通过筛选确立高潜店铺，组织“两营一会”，整合其店长、督导以及分公司零售培训师的能力，共同推动店铺的绩效“反哺”，以此形成辐射全国的销售力量。
播种“金种子”注重学习趣味
“两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩，为保证稳步持续发展，项目分阶段在全国展开。在准备阶段，鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。
严格筛选店铺
在筛选高潜店铺时，零售培训部联合零售管理部等其它部门，针对备选目标店铺的销售数据表现，设定了多维度筛选条件（见图表2），逐店审核，反复评估。
经过多部门共同参与的细致评核，最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺，即“金种子”。
调动学员积极性
在“两营一会”整体的创意设计上，鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此，公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感，将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同，分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》，以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”，并配合H5的线上宣传，吸引学员融入到培训之中。
积分PK是调动学员学习积极性的好方法，因此，零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上，采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标，分别匹配5分、2分和1分三个分值，通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项，帮助学员获取更多积分，带动其参与培训的热情。在学习结束之后，零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。
此外，零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具，如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等，为学习增添了时尚、有趣的氛围。
递进式培养店长从根源供能
“金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始，即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心，分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手，注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上，则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程，使整体培训过程可以得到最好的呈现。
户外拓展
为激发团队潜能，增强团队协作能力，在培训伊始，零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏，不断启发学员的想象力与创造力，开发其解决问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性，拉近彼此的距离，以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。
翻转课堂
附加推销是增加销售额的重要手段，传统授课对店长的能力提升效果有限，因此在以“大单”为主题的店长训练营中，该课程采用了“翻转课堂”的形式――在培训前，提前下发学习资料，让学员自学并收集其学习疑惑点；在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络，并设置“必答单元”“抢答单元”“探讨单元”三个环节，将学员分成不同小组进行知识检验。
“必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在“探讨单元”，就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述，要求解决方案贴合实际，评委组会根据现场情况进行专业点评。三个环节结束后，还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖，内容具有针对性，学员受益匪浅。
沙盘模拟
“纸上得来终觉浅”，鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式，使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如，在讲授“促销管理”课程时，将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘，所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应，学员需要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程，根据任务完成的质量可以获得相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教学方式，不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能，也获得了学员认可。
提升管理者能力予营养支持
在SPM模型中，鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”，通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长，为“金种子”的开花结果浇灌营养，发挥强而有力的推动作用。
“督导训练营”分两期实施，分别安排在3月和9月，围绕“深耕店效提升，立足终端实战”的主题，重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力，强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部，共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。
奔跑吧，尔克
“督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准，其中颇具特色的是“奔跑吧，尔克”项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式，将督导训练营的学员分为7个小组，每组10人左右，锁定七家店铺，解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。
每个小组通过抽签获得拼图（在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息），任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺，每组到达店铺之后，都要完成一个任务，如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。
零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量，最终用时最短、完成任务最佳的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右，将前期在课堂上讲授的店铺管理知识，通过这种形式在终端店铺中予以实践，来加深学员对所学知识的印象。
团队共创
“督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主，第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训，聚焦商品管理及人员激励。
由于课程内容和实际工作场景紧密相关，鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术，通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程，促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁，针对店铺提升、终端激励等问题集思广益，提出了关键行动及解决方案。在培训结束后，零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”，供督导在以后的工作中借鉴运用。
“凤N鹤立，不循常流”
分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量，提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立，不循常流”为主题，组织了分公司零售培训师大会，解读企业战略，帮助他们深入了解业务。通过对零售培训体系运作中的常见问题进行总结，分公司零售培训团队与集团就具体解决方法达成了共识。会上，优秀分公司培训团队还进行了经验分享，集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。
借助提升店效的契机，“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中，使其共同参与培训，了解店铺运营的真实情况，以便推进训后跟进工作。
与店长的培训学习相比，针对督导和培训师们的能力培养，着眼于从更深层次和更高角度，引导大家认清行业现阶段的发展方向，回归零售本质，紧扣商品和零售表现，提升经营效益，改善单店运维，从而进一步加速零售品牌的转型和升级。
建立激励机制助成果转化
在大型集训中，学员的现场反馈都很不错，但是要真正实现业绩提升，仍需实时跟踪，促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里，自主安排转训计划，并以大单成交状况作为考核标准，实时汇报学员的销售成果。同时，辅以激励机制，不断刺激终端店铺销售的热情。
分享即时成绩
分公司回到各自区域后，开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案，集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查，就最终的大单考核方案达成一致意见（见图表3）。
转训期间，集团零售培训部将重点关注全国学员的定时互动：利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等，以此不断督促学员将培训所学应用到实际工作中。
建立奖励机制
为进一步刺激终端的销售热情，鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用，给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、有吸引力的表彰激励。
例如，通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核，结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核，授予表现优异的店长“全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉，并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外，微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。
沉淀优秀案例
营销人员在费用投入方面常犯的毛病主要有以下三点：1、缺乏计划性：不知道在什么时候花钱，花多少钱。经常是刚过完中秋，财务部就通知预算内的费用已用完。于是，在剩下的三个月里，要么眼睁睁地看着竞争对手的销售政策一轮又一轮地推出，自己的份额被抢占；要么就破着头皮向上司申请追加预算或者预提下一年的费用。2、缺乏目的性：以竞品为导向，不知道投入费用的目的是什么，竞品做什么促销活动，自己就做什么促销活动，从而打乱自己的费用预算计划。3、缺乏有效性：不知道费用投在什么渠道，在什么时间，用什么方式效果会最好，而是搞平均主义，按销量分推费用，或者按月平摊费用。要想实现渠道最大增值，就必须解决以上三个问题。
找到主战场
在当前这个“终端为王，渠道制胜”的营销时代，每一位区域经理在接手新市场以后都会针对渠道进行分析，以清楚渠道构成，寻找各渠道的差距，评估渠道的发展趋势来确定哪些渠道有关键增长潜力，也就是找到你的主战场。一般来说，通过以下二个步骤来实现：一，分析本公司产品和主要竞品及行业水平在各渠道的销量占比，目的是知道本公司产品在各渠道的销量占比与竞品及行业水平相比较，在什么渠道存在差距。二，对比本公司产品、主要竞品及行业水平在各渠道的增长率来进行分析，目的是清楚渠道的发展趋势，从动态上寻找机会点，并结合对表一的分析来确定主战场
从表一的数据来看，在卖场渠道及经销商渠道，本品的销量占比高于行业水平及竞品。但在餐饮渠道上却存在差距。而经销商与卖场渠道份额过高的原因在于餐饮的份额过低。从表二的数据来看，连锁的销量普遍下滑，说明连锁渠道在本区域的影响力在下滑；卖场渠道在低速增长，而增长最快的是餐饮渠道，其次经销商渠道。
通过对表一和表二的综合分析制定了以下资源配置原则：餐饮和经销商渠道定位为战略主攻渠道，加大市场投入力度，以实现快速增长；卖场为巩固防御渠道，维持目前的投入水平，提高投入效能；连锁为创造机会渠道，以最经济的市场投入来降低下滑速度；主战场就在餐饮渠道和经销商渠道。
在对渠道进行分析时，销售人员通常希望在所有的渠道追加费用投入以实现全面增长，让强势的渠道更强，让劣势渠道变强，但在实际操作中，必须要有主次之分，要有所为有所不为。只有在关键增长潜力的渠道追加投入，才会取得最好的回报。对于回报差的渠道要降低投入，把资源转到回报好的渠道，因为你在做渠道资源配置计划时追求的是整个渠道回报的最大化而不是每个渠道回报的最大化。就像投资一样，你不可能把所有资本平均投入，而是选择回报高，风险小的投资方向进行投资。如果什么渠道都重视，换句话就什么渠道都不重视。
确定战术
确定了潜力渠道和资源配置原则以后，你需要清楚应该采取什么战术来提升你的业绩让渠道实现最大增值。竞品在餐饮渠道增长了40%，而餐饮渠道又是你的潜力渠道，因此你需要分析竞品在餐饮渠道的操作方式及销售支持体系。例如：增加人员编制，进行渠道激励，对销售人员进行培训，设定奖金制度等。
向领先竞品借鉴市场操作方法是制定销售政策的主要方法。就像中国的汽车工业一样，只有向汽车工业发达国家学习，借鉴他们先进的技术、生产工艺、管理经验，并吸收、消化以后才能有创新。接下来就要分析以上因素对双方销售的影响力度。针对竞品设定销售提成制度这一措施，你就要分析竞品在提成以前与之后销售人员的月均销量的增长比例，并对比同期本公司销售人员的月均销量的增长情况，来评估这一措施实施的效果。对于其它因素，也需要采取这种方法来进行分析。然后根据以上各项措施对销售的促进力度进行排序。但是，并不是促进力度大的就是有效的方法，还需要分析它的可行性。只有对业绩促进力度大且可行的方案才是可以采用的重点措施。
通过这种方法，你可以确定餐饮渠道应该采取什么战术来实现业绩增长；对于经销商渠道的分析方法也是如此。按照这种方法去操作，可以集中有限资源在最能支持业绩增长、最易实现且经济的措施上做到尽可能“少花钱，多办事”，让市场投入回报最大化。
配置兵马确定了主战场，清楚了战术以后再做资源配置计划，就解决了配置资源的有效性和针对性问题，接下来就应该点兵了。如果增加人员编制，进行渠道激励是实现餐饮渠道快速增长的有效措施，那就要分别预估增加人员编制和进行渠道激励需要配置多少资源，对业绩的提升能起到多大的作用，并判断这两项措施能否满足公司对业绩增长的要求，以支持销售目标及费用预算的制定。表三是对增加人员这一举措实施方案的预估。
还有一个计划性的问题没解决：也就是在什么时花、花多少钱的问题。只有把这个问题解决好，才会让资源投入按计划进行，从而避免中秋过完费用用完的局面出现。费用是跟着销售措施的实施来进行投入的。如果销售措施按时间段进行分解，则费用也就进行了分解。具体做法是先确定每一项措施的负责人，然后让其把措施具体化。例如，分几步操作、在什么时间操作、每一阶段需要配置多少资源、将会达到的预期效果。通过这一方法就把每一项重点措施所需的资源进行了有计划的配置。最后，把各项重点措施所需要的资源予以汇总，来编制你的渠道费用预算及制定你的业绩提升目标。
您好!
我俩是一家服饰公司的市场总监和营销总监，当公司的生产、销售蒸蒸日上之际，我们遇到一个难以突破的瓶颈。
具体情况是这样，经过数年的拓展，公司的网点数量不断增长，业绩也随之上扬。但今年市场部、销售部开会，拿出各年度销售数据比较时，我们发现，公司的业绩上扬主要是依靠不断拓展网点数量产生的，而现有老客户的业绩提升数年间有一个规律，强者愈强，弱者愈弱。
为此，我们对销售人员们进行了单店管理提升的培训，要求普及至客户群，但收效甚微。
举个可气的例子，公司的一个薄弱区域上季度出现的选址、促销问题，在下一个销售季度仍然如故，该问题长达半年无进展。
显然公司在支出大量的差旅费、支持费用过程中，销售人员的执行在大打折扣。屡次出现此类问题，使人夜不能寐。
召集公司相关人员讨论目前的现状，大家认为，公司前期开发客户时无选择标准，导致市场发展参差不齐，同时，公司几十位销售人员与大多数客户良好的客情关系，或者说渗入的私情制约了公司政策的执行。
当前，公司的大额差旅费用、支持费用仍在继续。我们考察同行，请咨询公司，采取了一些方式改变现状，争取公司更好地成长，但收效甚微。不断地跟进各项工作，使得许多管理人员身心已呈疲惫之态。
《销售与市场》是我们的智慧源泉，我们常常从刊物上汲取同行成熟、领先、系统的工作方法和经验，让员工学习使用，或者我们借鉴其中的工作思路进行市场开拓。
值此“途穷”之时，我们想到了向您仲去求救之于，渴盼贵社提供可行建议，让我们在前进的路上柳暗花明。
谢谢!
成都王晓峰高振英
2005―5―25
王先生、高女士：
昨天，海容编辑把来信转到了我的邮箱，阅信后，感到两位是居安思危的经理人，承认问题是解决问题的第一步。
笔者也曾经管理过几支服装营销团队，也遇到过两位现在的问题，现将其中成功经验与失败心得与两位沟通。
急则治标
贵公司先制作一份《差旅申请单》，以解燃眉之急。此表可综合差旅费用、目的地、实施计划细则、实施中出现的问题与改善等内容，与销售人员的差旅报销费用合并，作为报账依据，由主管检查批复当次差旅效果，作为下次该区域差旅出行销售人员级别、执行计划、费用投入参照依据。
根据经验，通过实施此表，销售人员对公司和客户的责任感可迅速提升，结合此表和业务员一起阶段性回顾其报告内容，总结得失成败、计划达成率，共同讨论改进方案，可较快提升多数销售人员的执行能力。
第一，销售人员每月25日填写下月所有《差旅申请单》，将每个出差的区域、日期、销售目标、资源支持、差旅费用预计、差旅达成目的依次列出，每月底填写实际达成销售目标与支出差旅费用。
这样做的目的是培养公司利润型销售人员，往往，每个团队成员月底都会习惯性地根据此表，自我评估出当月所处团队地位，我们也以此表为源，帮助销售人员回顾本月各项细节执行情况，帮助其明晰成功与不足之处。
第二，销售人员每项差旅票据、资源、时间支配后，需区分出必须支出部分、需要支出部分、可以节约部分，这样可以培养销售人员开源节流的精神。
需要特别提醒的是，节约下来的费用当事销售人员都需要享受到相应的物质与精神嘉奖，与其岗位评估、未来晋升紧密关联。只有这样，才能做到人人都节俭、公私均受益。
第三，销售人员差旅报告细分论述。如公司文化与客户理念、商圈价值、开业筹备、店面地址、专业知识、系统服务、产品对应目标市场、促销政策、商品陈列、价格规范、顾客档案、账目管理、报表制作、阶段目标达成、当月投资与回报、库存各SKU动态分析、与竞争对手的公共关系等单店管理关键点。客户此间存在的优缺点、改进计划、时间、责任人等逐项列出，定时跟进督导，有利于帮助客户在每一个细节上精益求精。
第四，阶段性回顾，形成书面文字。《傅雷家书》中父亲对子女很重要的要求就是把想法写下来，因为只有这样，沟通者的思路才可能清晰、条理。
阶段性通过书面的东西归纳、反思，有利可持续发展，长期书面文字的积累，可以作为团队中长期规划的原始平台。
缓则治本
《差旅申请单》实施一个阶段后，可以清晰地考量出销售人员的各项执行能力和客户们的接受能力。以此做出ABC分类，实施保强扶弱、抓大放小策略，为公司价值、客户绩效、销售人员升级建立理性的策略平台。
坦白讲，每每笔者执行这套策略时，无论是销售团队还是客户都是成长一批，掉队一批。因为实施操之过急，笔者也有过内耗加剧、欲速不达经历。
毕竟，改变一个营销组织的老经验，实施新思维，对每个人都是一件痛苦的事情。尤其是在业绩尚未表现出来的时候，来自各方的压力都很大，此时要求两位需要极好的韧性渐进性实施计划。
信中谈到“公司在支出大量的差旅费、支持费用过程中，销售人员的执行在大打折扣。屡次出现此类问题……”的情况，坦白说，这是国内不少中小企业的通病。
为什么会是这样?造成这种情况的原因会有哪些?最可能的原因是什么?为什么?如何解决?不知两位是否细化过这些问题，予以相应解决。
依笔者经验，战术层面，上述问题有5个原因：
1，企业高管、销售团队对非财务人员需要掌握的财务知识缺少重视。笔者曾经考量过由财务人员转型过来的销售人员，发现他们账目清晰，思路明确，大多绩效颇佳。
细究原因，其过去财务层面操作本身就是用来规范销售平台的，财务履历帮助他们养成了条理习惯，融合销售经验后，理所当然表现得好。
也看到不少优秀销售人员学习了财务知识后，再扶植客户时更加得心应手，事半功倍。
2．公司利润型销售人员偏少，销量型销售人员过多，在缺少投资与回报意识的情况下，达不到公司预期效果。一个想持续发展的企业需要为培养利润型销售人员长期努力。
3．部分销售人员素质欠佳，如虚报差旅费用、与客户合谋夺取公司资源、对市场判断失误，导致资源投入偏差等，均会影响公司收益。建立独立的监察、评估体系可规避／校正这些问题。
4，这几年老生常谈的一个词“执行力”，在公司各层面运作不畅，导致内耗过多。此事需要上行方可下效，因为下级是习惯把上级当镜子一样对比的。
5．以往开发客户先天不足，素质、资金、团队等要素不达标，导致后天培养艰难，或者成熟客户达到一定规模后自我满足，不思进取。企业作为有机体，良性成长显然需要吐故纳新，新陈代谢方能正常。
当前解决这些问题的关键点是注重各项费用的使用、周转和效能，逐步建立以财务为核心的销售公司，往往可以根治许多企业顽疾。
接下来，按操作梯次与两位沟通突破绩效瓶颈的细节。
第一，注重每个销售人员对管理一家客户的能力提升。
好的销售人员往往是客户的军师、战将，卓越的销售人员习惯在客户的人资、财务、销售、库存等职能上都可以给出充分可行的指导。
“身教胜言传”式的帮助，在客户成长壮大过程中，他们扮演智囊甚至是执行者的角色，为客户与公司的可持续性发展打下了根基。
我也经常看到大多数客户对这些专业而严谨、一手抓销售、一手抓培训的上游销售人员持合作与尊重态度。因此，建议贵公司先从销售团队中选择有此潜力的销售人员，循序培养，通过其行为产生“样板”效应，引导其他销售人员成长。
第二，界定客户与公司的营销职能，各司其职，针对性地支持到位。
一桩生意，价值链中各个环节都要履行不同的职能，如资金、人力、生产、运输、库存、管理、分销、策划、信息、风险等。可以先将各个运作要素与公司、客户之间进行偏重区分，明晰各自需履行职能后，进行互补合作，这有利于公司条理清晰地运作。
如信中反应公司的一个薄弱区域市场上季度出现的选址、促销问题，在下一个销售季度中依然如故，且长达半年无进展问题，我们可以先分析客户在职能履行中哪些方面出问题了，必要时我们可以派员、出资，阶段性代行其部分职能，迅速凋整该区域运作状况，使之绩效提升。正常后再将职能返还，使该区域运作进入正常轨道。
另外，将备选客户选择训练成为销售人员的天性，这是保持公司利益、区域正常运作的保底方案。
第三，“上下同欲者胜”，与各部门搞好关系营销，高效协同，整合运作。
一家好公司不是一个销售人员为客户服务，而是一个由各部门组成的综合系统在提供服务。
两位可在公司将拓展、维护、销售、培训、数据、财务方面有最佳表现的人形成临时机构，针对客户弱项进行扶植，以综合力量帮助一些潜力客户规范成长，形成样板区域，培养出与公司配合的客户领袖，供其他区域进行标准复制或者经验嫁接。
公司新进职员、成长客户也可将此类区域市场视同销售场景培训中心，在样板区域亲身感悟、见习演练。此方式一些服饰公司正在使用，效果颇佳，建议试用。
提醒一下，“标准复制与经验嫁接”有这样的区别，强势品牌搞复制，弱势品牌爱嫁接。原因在于，复制过程往往较长，有利于企业长期发展，短期见效慢；弱势品牌往往在现有客户基础上加上针对性经验，形成快速增长局面，伴随着客户数量、质量提升，逐步再过渡到复制状态，两位经理可界定当前公司的成长阶段，针对性对客户群采取相应策略。
在此提供一个各部门协调案例给两位。笔者在联合利华工作时，一度因产品线丰富导致流程运作差异，客产抱怨颇多。公司迅速将项目全员200余人混编分组，进行拓展训练。
3天后，不同部门、岗位人员有了很好的熟悉，自然而然地形成了部门间、个人间潜在流程，在此基础上公司进行了渐进式规范，许多市场问题就迎刃而解了。
当然，如果贵公司每一个部门、职员薪资待遇都与销售绩效提升有紧密关联，实施以上计划将会顺畅得多。这方面做得最好的是海尔，其研发人员的收益都是与市场销量紧密挂钩的，所以有了人人行为都以市场为导向的结果。
第四，通过简单的营销工具渐进式导人团队，建立学习型组织，规避部分沟通，执行内耗。
如PDCA式的执行流程可以帮助团队规范有序，每个销售人员5W1H的思维模式促使各种问题条理性解决，团队头脑风暴的讨论方式有助于群体的思维合拍、执行有力，定时复命制的条例可以帮助组织架构内每个人对事件、时间及时把握，ABC的分类方式帮助把握问题的轻重缓急。
也许两位会笑，这些行为极其简单，大家早就知道。事实上，练为战，平时利用各种机会培养每个职员这些习惯，团队成员发现、分析、解决问题的合力会空前上涨，绩效上扬是水到渠成的事。因为能够把简单的事情重复做对的团队，一定是极不简单的组织。
经过上述四项运作，回顾每个销售人员的历程，区隔出团队成员、客户群体能力级别已易如反掌，加之前期的种种付出，公司销售支持系统应当已初步完善。让销售人员中专业的人去专心做事，实施差旅的模板化运作，形成标准流程，提升各级效率的时机已到。
搁笔之际，提请两位在实施时牢记这两点：“渐进式”，“温水煮青蛙”。
赘言多多，希望能够对贵公司有所帮助。海容编辑与笔者祝两位顺利！
您的朋友：刘建恒卜朝阳