本人JOANNA，皇朝俱乐部总经理兼广州白天鹅大酒店总经理，在STEVEN董事长及达声总部的领导下，率领两酒店全体员工完成总公司制定的各项经营、管理指标，共同提高酒店的服务质量、管理水平和经济效益。现就2011年度的工作汇报
一、确立酒店的经营计划发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并指挥实施。
为推动住房，带动消费，俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：
1、对住房客人增设了免费的游泳项目，对商务客房推出了每月住房累计满五间赠送泳票一张的优惠活动，以此激励商务公司的订房并对新开业的游泳池起宣传推广作用。
2、针对6月下旬的住房预售低，实行对散客和商务住房赠送早餐，对旅行社调低周末价来吸引住客。
3、把西餐厅定位成华强北至高观景的中高档西餐厅，细化服务，加强出品。抓住五一黄金周契机，自5月1日起，对西餐厅再一次调价，将自助餐午餐价格上调至58元/位，同时新推出下午茶项目。
4、俱乐部经营未达目标，主要原因为中餐收入与计划相距过远。下半年中餐情形极不容乐观，在达声股份公司决策下，于9月11日宣布停业。意味着俱乐部摆脱中餐束缚，轻装上阵，扭亏目标指日可待。
5、指导制定策划中西方节日活动，实现创收高峰。
二、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。
为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。
酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成，俱乐部各项岗位程序及流程已制定。
酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础,酒店管理层自2011年年初开始，即对酒店整体规范与标准作明确规定，相继出台了相关程序化、规范化管理文件。
在目标考核方面，一方面按照已出台的考核实施办法进行考核，另一方面每月每季度召开上月/季度工作总结会，针对制定的工作计划，总结实际实施进度，提出需解决的问题，使各项工作落实到人，也以此作为对各部考核的依据。
三、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展及价格体系，适时提出阶段性工作重点，并指挥实施。
市场的变化与酒店的发展息息相关，俱乐部正是基于此紧扣市场脉博，及时提出各阶段工作重点：
2012年，德国迎来中国文化年。作为德国的中国文化年的一部分，正值中德汉诺威工业展览会之际，为期5天的2012年汉诺威工业博览会23日开展。中国是本届工业博览会的伙伴国，中德两国将在展会期间举办多场研讨会，就企业合作、能源、电动汽车、教育等议题展开讨论。与以往不同的是今年的工业展览会首次加入了艺术部分，让整个活动更具文化气息，也开启了科技和艺术结合的新时代。
来自中国和德国的二十多位艺术家联合举办了一场名为“时差”的艺术展。时差，原指跨越不同时区后对生理时钟的干扰，这一次的展览由策展人哈罗·舒密茨和彭峰联合策划，展览通过各种形式的表达方式讨论21世纪全球化进程带来的社会和个人同质化问题。“时差”作品形式丰富，包括空间互动装置、摄影作品、灯光装置艺术和影像艺术。德国艺术家用他们的创造力协同中国艺术家一起完成了本次“时差”的创作。
“时差”展览的主题是，中国社会经济迅猛发展所导致的结果以及人们的精神状态。作为在德国的中国文化年的一部分，正值中德汉诺威工业展览会之际，来自中国的艺术家将展示他们的多媒体作品，地点分别是工业展会的大厅、汉诺威应用技术大学的第三系大厅以及浮士德艺术馆的展厅。中德三位艺术家为此次活动特别制作的装置艺术作品《黑与白》、《水泥物》和《呼吸》。“时差”展览意在各个领域与不同的文化背景下寻找共识与共同点，从而在当代艺术中找到表达方式。来自于中国陕西的玉川酒庄的理念也是来源于此，思班奥策划了玉川酒庄为中国艺术家们定制的玉川葡萄酒，并展示在此次活动中。玉川酒庄所推崇的“酒而久之”哲学，不仅仅追求先进的技术和精彩的艺术，更致力于创造具有地方人文精神的当代酒庄形象。同时，玉川葡萄酒作为本土的中国品牌，是吸取欧洲经验、美国技术的产物，也是全球化的交流的结果。酒庄酿酒师来自纳帕谷的维多利亚·科曼维，同时拥有新旧世界的背景，代表了新旧世界的交汇点，也诠释了玉川酒庄的哲学酿造。
红酒与艺术是我们生活中最重要的组成部分，醇厚的红酒可以随着艺术的视觉体验,进入我们的生活。汉诺威工业展览会是工业、艺术、红酒与旅游的一次新体验，它不仅仅是一个展览也是不同领域间的跨界合作。红酒融入艺术，艺术介入城市生活更多的是一种生活态度，所以更关注艺术和社会结合的方式而不光是艺术方式本身，思班奥本身就是跨行业的企业，艺术红酒本身是融为一体的，也是人们生活的本能需要。
从陕西蓝田出发，到上海世界酒庄论坛、伦敦建筑展、希腊采集圣火、汉诺威工业博览会，思班奥把玉川酒庄和将酒与艺术带入这次真实的欧洲之旅，欧式风格的乡村情调，悠然的小酒吧以及小作坊，到晚祷钟声悠扬敲起。艺术与红酒的旅行中没有时差，思班奥公司作为一个管理策划角色策划了红酒与艺术的旅程，如同一个沟通的桥梁，链接各个地域和领域的人在价值观、文化属性和历史痕迹上的不同认识。玉川酒庄合伙人、当代艺术推动者陈展辉先生作为玉川酒庄和思班艺术的代表人参与了整个艺术红酒之旅。
汉诺威工业展览会的开幕酒会上，长期关注中国艺术的玉川酒庄为中国艺术家制作了特供的纪念版红酒系列，艺术与红酒的融合，玉川酒庄以代表中国酒庄独特品味的面貌参加此次博览会，见证汉诺威博览会历史上首次科技和艺术的联姻，以中国当代艺术和中国原产地庄园酒的结合的玉川酒庄和玉川葡萄酒向欧洲文化致敬。
背景介绍：
思班奥
思班奥源于1999年，前身马达思班的策略部门，属于思班机构，是一家专门从事葡萄酒庄园产业策划、规划、设计、管理、品牌、运营的咨询管理公司，也是极少数有国际视野、创造力和具有多年投资运营葡萄酒庄的经验，同时还为中国各大知名企业的新建酒庄提供葡萄技术咨询、生产运营、品牌策划、产品销售、会员俱乐部经营等全方位的服务。
伦敦当代中国建筑展
2012年4月12日，“从北京到伦敦——当代中国建筑展”在伦敦建筑中心成功揭幕，该展是2012伦敦书展的重要展览之一，由中华人民共和国新闻出版总署主办。上百位中国建筑师和英国的知名建筑师。各大媒体出席了开幕式，并对中国建筑发展史进行的研讨和展望。
此次建筑展用《建筑学报》从1979-2012年的封面构成一条轴线，通过近30年中国优秀建筑的图片清晰地展示了中国30年来建筑文化潮流的变化。包括马达思班在内的十六个中国顶尖建筑机构的作品展示采用了书籍的形式，通过16本图书展示每个建筑师的代表作品。
作为马达思班的合伙人陈展辉介绍，此次马达思班入选的项目为玉川酒庄和宁波南部商务区，一个自己当业主的微型项目，一个政商合作，一气呵成的巨无霸建筑群，反映了马达思班的跨度和应对。玉川酒庄将传统的建筑和中国当代葡萄酒的发展结合起来，成为中国酒庄建筑的代表，也是扎根于本土，同时面向未来的乡土建筑的典范，也是近年玉川酒庄建筑群继法兰克福、三藩市、威尼斯之后又一次在欧美建筑艺术展中亮相。
首届酒庄设计论坛
2012年4月11日，由Area中文版——《域》杂志主办，上海思班奥企业管理有限公司联合策划的酒庄设计论坛大会在上海卓美亚喜玛拉雅酒店蝶·宴会厅举办。酒庄设计论坛的支持单位还包括澳大利亚邦奇电子和玉川酒庄。近十来年，在中国出现了少数令人惊喜的精品酒庄，它们遵循本土文化的精粹，秉持欧洲传统的酿造工艺，通过发展葡萄酒种植提高地方农民的整体生活水平，以不同于工业化的“小作坊”生产模式和酿酒哲学赢得国际的认可。不同于大企业，中国小酒庄的葡萄酒一开始就定位于高质量葡萄酒，立志于宣扬葡萄酒文化，不论是在葡萄酒庄的设计上，还是在酿酒理念上，他们都表现了自己的特色，而这一点就是葡萄酒行业能够长远发展最重要的因素之一。此次论坛探讨了中国酒庄建设和模式的发展，从酒庄设计到如何形成独具特色的中国葡萄酒文化。作为国内首个酒庄设计论坛，此次酒庄设计论坛的主办方协办方邀请了国内外建筑行业和葡萄酒行业著名人士对国内酒庄设计的现状和发展趋势进行了初步探讨。著名建筑评论家、同济大学建筑与城市规划学院李翔宁教授，思班奥总裁陈展辉，西班牙Embt建筑事务所项目总监IgorPeraza，国际酒文化博物馆秘书长李璇，意大利Archea建筑事务所创始人GiovanniPolazzi在论坛上进行了酒庄建筑和设计方面的演讲。玉川酒庄作为唯一收录的中国精品酒庄在《酒庄设计》专辑中。
玉川酒庄
下面我代表酒店，向各位领导、兄弟单位汇报2009年工作以及2010年新年工作计划，不详之处请领导指正！
2009年工作回顾
一、酒店运营
（1）精心细致的服务接待、奠定酒店的市场定位
随着句容城市规划与经济的快速发展，综合实力逐渐增强。目前已累计批办外商投资企业500多家，实际引进外资近13亿美元。旅游产业以茅山、宝华山为核心，为句容带来了诸多的市场商机。句容曙光国大凭借自身软、硬件条件，承担了多项高规格的接待任务。如：茅山旅游文化节、中国远洋集团总裁一行、江苏省公务员考试培训班、全国象棋冠军大师赛等多场高规格的会议和VIP接待，得到了社会各界人士的一致肯定。其中，一年一度的市人大会议是规模最大，规格最高的政府性会议，相关领导指定由句容曙光国大全程接待。这是对我们酒店品牌、服务、接待能力的一次重大考验和检阅！最终，整个服务接待完美收官，堪称年度服务杰作！句容曙光国大在过去的一年，通过承接社会各界不同类型的会务、商务、宴席、团队，等接待工作，赢得了酒店硬件最好、产品质量最佳、服务最规范的四星级商务旅游酒店的口碑。
（2）打好酒店文化营销牌，扩大酒店品牌影响力
通过对酒店资源整合，用不同的主题营销活动，把2009年全年的经营活动连贯起来，巧妙利用节假日，地方文化，展开一系列的经营主题。推出如江鲜美食节、中秋月饼、圣诞节和企业文化建设等多项主题文化活动。酒店通过对上述主题文化活动积极展开酒店公关、销售活动，最终实现了酒店两个效益的双丰收。2009年句容曙光国大先后获得句容市政府颁发的“慈善企业”、“佳民营服务业企业”、“诚信餐饮企业”等多项荣誉和称号。
（3）加大酒店设施设备更新力度，继续保持行业市场领跑优势
通过对酒店设施设备的合理投入、更新改造、设备保养工作，保证酒店永续经营和发展是酒店管理工作一个宗旨。一年来，我们不断对市场进行分析和研究，对餐厅包厢进行升级改造，提高档次，对宴会厅增加了卡拉OK点歌系统，满足了广大客户的实际需求，增加了宴席市场的竞争力；对客房设施进行更新，特别是行政楼层液晶电脑，显现出客房强劲的市场竞争力；酒店免费宽带上网、商务中心电脑信息查询、会议室无线上网，酒店的信息化建设已走在了句容同行业市场的前列。通过不断更新、换代、升级，使我们酒店的产品优势得到了进一步的强化。
二、酒店管理
（1）规范服务标准，顺利挂牌四星
酒店2009年的主要管理目标就是旅游涉外饭店四星级挂牌任务。酒店董事会迅速成立创四星办公室，创四星领导小组，结合酒店管理实际情况，分别建立起资料整理小组、工程整改小组、对外宣传及品牌维护小组、服务质量小组来进一步将工作做到实处。为使创四星工作和规范化服务深入人心，酒店组织开展了多种形式的宣传和培训：编印《旅游饭店星级划分宣传资料》、《礼仪手册》等多种资料，并且开展了争创四星动员大会、争创四星系列培训课程，酒店服务人员通过英语等级考试人数为49人；上岗证持证率达95%以上。在酒店开业一周年之际，顺利通过了省、地、市旅游星评委员会的明查暗访，荣膺四星级旅游饭店。同时，酒店利用创“四星”的良好契机，不断强化产品和服务管理，使酒店的服务质量不断攀升，符合了四星级酒店的标准要求。
（2）加大酒店培训机制配套建设，完善人力资源的开发与管理
2009年，酒店进一步完善了内部培训体系，编印了岗前规范化的培训教材。对基层管理以上人员重点加强了创新意识和专业知识的灌输；加强对员工的基础培训，保证培训内容的针对性、实效性。此外，我们还通过制订和试行跨部门换岗锻炼、同集团下属兄弟酒店进行跨酒店定期锻炼制度以及集团外同行定期考察交流制度，以此加快酒店专业人才的培养。为员工综合素质的提高和专业知识水平的提升，同时为集团储备酒店专业人才做了极具意义的尝试。
为应对日益增加的人力成本，酒店建立多样化用工制度，与社会建立多渠道用工体系，不仅改善酒店用工结构，也降低劳动成本，提高劳动效率；通过与周边学校的联系，在接待高峰期利用钟点工进行服务，减少人力成本支出，提升酒店的经营收益。
（3）建立并完善激励机制，提供人才公平竞争舞台
为了培养并强化员工的服务竞争意识，酒店先后出台了部门业绩考核办法和服务质量考核体系，员工的工资直接与岗位业绩挂钩，充分发挥员工的积极性。推行“重要岗位量化考核制度”、年度员工达标考核等，对内部的人力开发管理机制进行改革、创新，营造“惟才是用”的用人机制和良好的育人环境，尽可能为员工提供一个全面展示才华的舞台，深度挖掘员工的积极性和创造性，为酒店的发展形成了一股强大的合力。
2009年酒店应用和推广了公开竞聘上岗制度，建立以公示、民意测评、理论考核、面谈等步骤公开竞聘，不仅为酒店注入新的人力开发活力，也使酒店在人力开发与管理上迈出尝试性的一步。
（4）抓好服务质量管理，促进酒店品质提升
2009年，酒店对服务质量的重要性做了认真分析，并运用科学的方法持之以恒地抓好酒店服务质量的管理工作。
一是做好一年一度的岗位达标考核，做好稳定服务质量的基础工作。相关部门也积极探索创新管理，采取多种措施，有效地促进了各项管理工作。
二是在日常管理中，反复抓好“有声和微笑”二项基础服务工作，经过一年的努力和服务明星活动的推出，我们的宾客满意度也进一步提高。
三是成立了以各部门专门岗位基层管理人员为主的质检小组，每天至各区域进行质检工作，强化质量分析和质量的预前控制。
（5）坚持一线为顾客服务二线为一线服务的宗旨
根据企业发展的规律生存期（08-09年）——发展期（2010-2012年）——腾飞期（2013-2015）。在总体经营战略的基础上，2010年酒店重点经营管理工作围绕“服务规范年”（包括：服务语言、服务礼仪、服务流程、服务设施、公共关系、车队服务、应急服务、图书阅览、文化建设、等。各部门以服务规范年为管理目标，制定年度、月度、每周工作计划与节点要求）为基点，大力展开内外结合的管理思路。市场营销战略主体以制造文化主题为主要卖点。一线部门紧密围绕“服务营销”这一主题概念，二线部门以服务好一线部门为宗旨，为“前线将士”做好后勤服务，以总经办、人力资源、财务为首的后勤部门大力展开服务文化，为酒店最终赢得市场创造了宝贵的时间。
三、年度工作结语与自省
过去的一年充满着许许多多的不确定因素，金融危机对酒店行业的冲击，市场消费的疲软与谨慎导致酒店09年上半年工作进入一个“迷茫期”，在大力开展市场拓展、服务内功修炼等有效手段的同时，酒店高层深入国内同行业市场进行考察与研究，最终通过对“绩效目标考核”、“菜肴出品的创新”、“人才的引进”等工作，09年终于实现全年经营指标。回顾09，酒店的经营与管理依然存在漏洞，如：先进的酒店管理理念理解太慢、产品创新速度不够、人员流失比例失衡、培训不彻底、团队建设以及核心凝聚力不够，部门协调与沟通存在误区。尽管未来充满艰辛，我们有理由相信：我们的团队一定会做的更好。
四、2010年工作计划
2010年酒店总体发展战略：在集团公司的指导下，围绕年度经营计划目标，充分整合酒店资源，创新观念、服务、技术，提升综合接待服务素质、增加服务设施设备、规范服务流程、积极参与政府旅游规划配套、为忠诚客户定制个性化服务、全年积极展开主题文化营销、提升品牌忠诚度、积极拓展区域外市场、以团队、会务为主的市场营销战略，保持曙光国大在句容同业市场的龙头地位。
（1）2010年酒店经营目标：
营业收入3200万元，GOP值500万元。其中房务部营业收入1150万元，餐饮部营业收入2050万元。
（2）主要措施
2.1、明确酒店市场与经营定位，加大市场与客户拓展力度
继续以政府、企事业单位、高档商务散客为主要市场，同时以婚宴、会议、高档宴请为主要服务目标，拓展外埠高档商务、会议市场，特别要加强省级会议市场拓展力度，扩大酒店辐射面。同时，要充分利用网络预定系统、机构，加强与华东知名旅行社合作关系、增加预定业务；加深与各大媒体的合作，突出酒店品牌形象、策划和实施系列主题公关活动，全面推进曙光国大品牌文化年建设，为下一个三年计划打下坚实基础。
2.2、完善岗位配套与职能划分，加强对人力资源绩效考核与管理
恢复成立酒店公共关系部，强调公共关系管理职能。形成VI导入、策划、新闻和客户管理四大职能，创建酒店品牌。同时，对2009年业绩提成方案调整，将婚宴接待划归餐饮部负责，外部市场专人跟踪，销售经理集中精力做好本地市场的客户开发与维护工作。
完善招聘、晋升和降级、绩效考核等工作，对人力资源开发管理透明化、公开化；要分层面、分类别、分步骤实施管理人员工作绩效考核，逐步完善全员绩效考核与管理。新晨
2.3、强化酒店服务质量管理工作，不断提升酒店品牌
2010年，增加100人左右会议室，弥补我们中型会议室的缺憾。坚定不移地贯彻“品质至上”的方针，对酒店的服务特色、服务质量继续创新与保证；全年推进质量管理活动：第一季度我们推出“第一时间微笑和问候”主题活动，第二季度推出“服务技能大比武”，第三季度推出礼仪大使评选，第四季度推出曙光关怀。
2.4、积极推进企业文化建设